OS EFEITOS DA GESTÃO DA QUALIDADE E DA GESTÃO AMBIENTAL SOBRE A VANTAGEM
COMPETITIVA: UM ESTUDO DE MÚLTIPLOS CASOS NA REDE HOTELEIRA DE PIPA/RN
THE EFFECTS OF QUALITY MANAGEMENT
AND ENVIRONMENTAL MANAGEMENT ON THE COMPETITIVE ADVANTAGE: A MULTIPLE CASE
STUDY IN THE HOTEL CHAIN IN PIPA / RN
LOS EFECTOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD Y LA
GESTIÓN AMBIENTAL SOBRE LA VENTAJA COMPETITIVA: UN ESTUDIO DE MÚLTIPLOS CASOS
EN LA RED HOTELERA DE PIPA / RN
Priscilla
Correia Pereira[1]
Leilianne M. T. Silva Barreto[2]
Pablo Flôres Limberger[3]
Luiz Mendes Filho[4]
RESUMO
Com a mudança
comportamental dos consumidores, que passaram a ser sensíveis às questões
ambientais a partir da globalização, surge por consequência uma segmentação no
mercado de pessoas que buscam empresas que adotam ferramentas e gestão para
minimizar os impactos causados à natureza na produção e prestação de produtos e
serviços ao mesmo tempo em que oferece estes com qualidade. Percebendo esta
problemática, este artigo busca realizar uma análise sobre os impactos da
gestão da qualidade e da gestão ambiental na competitividade na rede hoteleira
de Pipa -Rio Grande do Norte, Brasil. A pesquisa tem uma abordagem de natureza
qualitativa, exploratória, descritiva que utiliza um estudo de múltiplos casos
com as três melhores pousadas avaliadas pelo usuário através do TripAdvisor. A coleta foi realizada com
a utilização de roteiro de entrevista adaptado de modelo proposto por Molina-Azorín et al (2015). Os resultados indicam que
a gestão da qualidade e a gestão ambiental permitem a melhoria da vantagem
competitiva em termos de diferenciação. Além disso, a pousada que implementa
programa de qualidade encontra menos obstáculos na implementação da gestão
ambiental.
Palavras-chave: Hotelaria. Competitividade. Gestão da
Qualidade. Gestão Ambiental. Pipa.
ABSTRACT
With the behavioral change of consumers, who have become sensitive to
environmental issues from globalization, there is a consequent segmentation in
the market of people seeking companies that adopt tools and management to
minimize the impacts caused to nature in the production and delivery of
products and services while offering these with quality. Realizing this
problem, this article seeks to perform an analysis on the impacts of quality
management and environmental management on competitiveness in the hotel chain
of Pipa-Rio Grande do Norte, Brazil. The research has a qualitative,
exploratory, descriptive approach that uses a multiple case study with the
three best inns evaluated by the user through TripAdvisor. The collection was
carried out using an interview script adapted from a model proposed by
Molina-Azorín et al (2015). The results indicate that quality management and
environmental management allow the improvement of the competitive advantage in
terms of differentiation. In addition, the inn that implements a quality
program encounters fewer obstacles in the implementation of environmental
management.
Keywords: Hotel, Competitiveness. Quality management. Environmental
management. Pipa.
RESUMEN
Con
el cambio comportamental de los consumidores, que pasaron a ser sensibles a las
cuestiones ambientales a partir de la globalización, surge por consecuencia una
segmentación en el mercado de personas que buscan empresas que adoptan
herramientas y gestión para minimizar los impactos causados a la naturaleza en
la producción y prestación de productos y servicios al mismo tiempo que ofrece
estos con calidad. En este artículo se busca realizar un análisis sobre los
impactos de la gestión de la calidad y de la gestión ambiental en la
competitividad en la red hotelera de Pipa -Rio Grande do Norte, Brasil.. La
investigación tiene un enfoque de naturaleza cualitativa, exploratoria,
descriptiva que utiliza un estudio de múltiples casos con las tres mejores
posadas evaluadas por el usuario a través de TripAdvisor. Para la recolección
de datos se realizó con la utilización de un itinerario de entrevista adaptado
de modelo propuesto por Molina-Azorín et al (2015). Los resultados indican que la gestión de la
calidad y la gestión ambiental permiten mejorar la ventaja competitiva en
términos de diferenciación. Además, la posada que implementa programa de
calidad encuentra menos obstáculos en la implementación de la gestión
ambiental..
Palabras
clave Hostelería.
Competitividad. Gestión de la Calidad. Gestión ambiental. Pipa.
1. INTRODUÇÃO
O mercado turístico tem como principal característica a venda de
serviços, produtos intangíveis, não estocáveis. Por isso, é importante
trabalhar com processos de melhoria contínua e estar sempre se adequando às
exigências do mercado consumidor. A qualidade é um fator chave para as empresas
se diferenciarem, especialmente em setores altamente competitivos como a
hotelaria (PÉREZ; ARBELO; GÓMEZ, 2017).
Com a globalização, as empresas passaram a ser mais exigidas por parte
dos consumidores. Os clientes recebem ofertas diversas e são cercados de
variadas opções, com isso se tornaram mais rigorosos na escolha dos
produtos/serviços que antes. Diante desse cenário mercadológico os clientes
devem ser o principal foco das empresas, e quando se trata de serviços, a
análise da satisfação dos clientes passa a ser mais difícil pela diversificação
da percepção de cada. Assim, a qualidade na oferta do produto intangível passa
ser vista como arma competitiva.
Diante disto, as empresas optam por uma
produção eficiente que possa atender a demanda destes consumidores, e isto pode
ser considerado um grande desafio moderno, pois os consumidores possuem
facilidade de acesso a produtos, bens e serviços que atendam suas necessidades
de maneira adequada. A partir desta percepção, é possível compreender que o
desenvolvimento de um mercado exigente altera desde o produto final como a
gestão para o seu desenvolvimento. Percebendo isto, Carpinetti (2010) acredita
que para manter a empresa competitiva no mercado e conquistar clientes, é
necessário que ela possa atender de forma satisfatória aos clientes quanto aos
serviços e produtos ofertados.
Portanto, a partir destas percepções sobre a
importância da gestão da qualidade é possível compreender que a empresa precisa
não apenas oferecer um produto/serviço para uma demanda específica, mas sim,
buscar estar sempre se superando e desenvolvendo novos e melhores produtos que
atendam de forma satisfatória clientes que agora são mais exigentes. No
entanto, esta estratégia de adoção da gestão da qualidade não aconteceu no
mercado de forma abrupta, foi um processo de mudança que teve suas variações de
acordo com o setor que encontrou como variável propulsora o mercado consumidor
(PALADINI, 2010).
Apesar deste tipo de gestão ter sido inserido de
forma gradativa em alguns setores, impactos ambientais foram ocasionados pela
excessiva oferta de bens e serviços em um curto espaço de tempo, principalmente
na área do Turismo a qual possui apoio dos poderes públicos municipais,
estaduais, e federais e recebem investimentos fiscais destes.
A partir disto, e da percepção destes impactos
ambientais pelos consumidores, o mercado vem se segmentando e existem
consumidores preocupados com a sustentabilidade, que optam por empreendimentos
que adotam ferramentas de gestão ambiental na produção de produtos/ serviços.
Por isso, é importante entender que existe segmentos que valorizam este tipo de
gestão e que se analisado e desenvolvido serviços que atendam esta demanda, o
empreendimento estará se diferenciando e conseguindo se destacar em uma
vantagem competitiva.
Percebendo a importância deste assunto
e dos poucos trabalhos em Pipa-RN e recentes na área (MOLINA-AZORÍN et al., 2015; PRAJOGO, 2007) que tenham resultados conclusivos sobre a
influência da gestão da qualidade na competitividade, bem como a gestão
ambiental na competitividade, que se destaca a necessidade deste trabalho, em
estudar os impactos destes dois tipos de gestão na hotelaria.
Para efeito desta pesquisa, limitou-se Praia de
Pipa localizada no município de Tibau do Sul, uma vez que este, se destacou
como um destino reconhecido tanto no âmbito nacional quanto internacional,
atraindo diversos investimentos e acolhendo pessoas de diversas nacionalidades
(VIDAL, 2010). O município disponibiliza mais de 5.000 leitos distribuídos
entre hotéis, pousadas e albergues com capacidade para receber 5.174 hóspedes
por dia, sendo 85% destes localizados na Praia de Pipa (IBGE, 2011). Por isso,
faz-se necessário estudos que auxiliem os empreendimentos localizados nesta
área para que estes tenham impactos positivos sob essa demanda crescente.
Nesse contexto, o presente trabalho se propõe a
analisar os impactos da gestão da
qualidade e da gestão ambiental na competitividade da rede hoteleira de
Pipa/RN.
2.
GESTÃO DA QUALIDADE E VANTAGEM COMPETITIVA
Deming (1982) define a qualidade como o nível de
satisfação dos clientes, e Juran (1991), por sua vez, descreve a qualidade como
sendo a adequação ao uso e a ausência de falhas. Com base nestas definições,
pode-se compreender que com a adoção deste modelo de gestão, os
estabelecimentos buscam desenvolver melhores condições dos seus produtos/
serviços sempre com foco em atender as necessidades dos clientes.
Neste sentindo Ishikawa (1993, p. 43), destaca que “Qualidade é desenvolver, projetar,
produzir e comercializar um produto de qualidade que é mais econômico, mais
útil e sempre satisfatório para o consumidor”.
Portanto, a gestão da qualidade tem que ser percebida como um
processo de melhoria contínua implantado de forma permanente como afirma
Paladini (2010, p.314), a gestão da qualidade “não é um esforço temporário, mas
algo que se faz sempre, ou seja: a gestão da qualidade é, antes de tudo, uma
característica que identifica a organização e, por isso, confunde-se com ela”.
É importante
compreender que este tipo de gestão é caracterizado por um processo, o qual
está em constante mudança adequando-se as necessidades percebidas e que são
necessárias adoções de práticas que auxiliem nesse processo.
Dentre estas
práticas, Nair (2006) mostra que as mais comuns identificadas na literatura são
liderança, gestão de pessoas, planejamento, informação e análise, gestão de
processos, gestão de fornecedores, foco em clientes / partes interessadas e
design.
Neste sentido,
Deming (1982) afirma que inicialmente a aplicação destas práticas de gestão e
planejamento nas empresas teve um certo custo e, portanto, gerou um aumento de
custos de qualidade implícita. No entanto, este ponto de vista da qualidade
mudou progressivamente, e atualmente acredita-se que uma adoção e um
compromisso com a melhoria da qualidade podem levar à redução de custos e
aumento da produtividade, que permitem que as empresas passem a ganhar quota de
mercado, serem reconhecidas e a melhorar a sua competitividade.
Além disso, Robler
Jr e Bonelli (2010) mostram que a gestão da qualidade no processo produtivo das
empresas prestadoras de serviços, tem a meta de qualidade operacional baseada
no valor percebido pelo cliente, o qual possui uma relação de interdependência
com efeito sistêmico dos serviços ofertado.
Portanto, a partir
do processo de melhoria dos serviços e da sua prestação que o cliente passa a
perceber a diferenciação e assim, a agregar valor ao serviço ofertado e ao
empreendimento, no caso meio de hospedagem, uma vantagem competitiva.
Molina-Azorín et al (2015) demostra
que a ligação entre a gestão da qualidade, vantagem competitiva e o desempenho,
começou a ser analisado e compreendido academicamente apenas na década de 1990
afirmando que a gestão da qualidade gera uma vantagem competitiva.
Por um lado, a
gestão da qualidade não gera um melhor desempenho em todas as empresas por
pontualidades específicas e que são inerentes a falhas por individualidades da
empresa e do método adotado para a implementação, mas gestão da qualidade está
relacionada diretamente com estratégias de diferenciação do mercado, não
necessariamente a liderança em matéria de custos (PRAJOGO, 2007).
A falta de compromisso e
comprometimento gerada por funcionários e gerência é destacado como um problema
central no processo de implementação de um programa de gestão da qualidade, uma
vez que a relação entre estes atores é interdependente e a falta de
comprometimento de um pode acarretar em prejuízo para ambos (MOLINA-AZORÍN et al 2015; AMIN; ALDAKHIL; WU; REZAEI;
COBANOGLU, 2017).
Apesar de Parajogo
(2007) e Molina-Azorón et al (2015)
destacarem esses problemas e falhas individuais que segundo eles, causam
comprometimento em todo o processo de implementação da gestão da qualidade, é
importante compreender que este tipo de gestão trabalha de forma direta a
motivação dos colaboradores para que estes sintam-se parte da empresa e que
busquem resultados satisfatórios para atender interesses mútuos.
Por fim, a gestão
da qualidade tem sua importância baseada na responsabilidade social da empresa
para com os funcionários nela inseridos. No entanto, atualmente as empresas
passaram a preocupar-se não apenas com a questão social, mas também com a
responsabilidade ambiental e em ser uma empresa sustentável, mantendo o
equilíbrio sob as três bases da sustentabilidade, econômica, social e
ambiental. A partir disto, algumas delas começaram a implantar diferentes tipos
de gestão, visando harmonia entre estas variáveis, destacando assim, a gestão
ambiental como uma das mais utilizadas e apontadas por estudos que a seguir
mostraram a importância desta na diferenciação.
3. GESTÃO AMBIENTAL E VANTAGEM COMPETITIVA
A gestão ambiental procura alcançar metas
ambientais nas empresas através do planejamento, organização e orientação
(NILSON, 1998). Segundo, Nilson (1998, p. 134) a gestão ambiental “pode se
tornar também um importante instrumento para as organizações em suas relações
com consumidores, o público em geral, companhias de seguro, agências
governamentais, etc.”.
É possível compreender a partir desta definição que a gestão ambiental
não trata-se apenas de um instrumento que permite a empresa minimizar impactos
ambientais, mas também como uma ferramenta importante de auxílio para que o
empreendimento possa impactar consumidores, governo e até mesmos os parceiros
envolvidos no processo.
Portanto, a partir do que foi exposto
anteriormente pode-se entender que as estratégias de gestão são adaptadas para
cada tipo de empreendimento de acordo com metas e desejos da empresa,
utilizando este tipo de gestão e suas ferramentas disponíveis para alcança-las.
Souza (2002) acrescenta que além de várias outras
variáveis (com econômica, social e etc.), atualmente pressões ambientais podem
ser impostas e levadas em conta na hora de optar por uma empresa por diversos
grupos como acionistas, bancos, investidores, por consumidores e/ou por concorrentes
e que por isso, as práticas ambientais têm se tornado menos uma questão
ambiental apenas, mas também uma questão de estratégia competitiva.
De acordo com isso, Epelbaum (2004)
mostra em seu trabalho a percepção da
influência da gestão ambiental em alguns indicadores de sucesso empresarial
dentre eles é abordado que a utilização de estratégias de gestão ambiental
influencia no crescimento de receita, eficiência operacional e o valor da marca
e reputação do empreendimento. Shrivastava (1995) em seu trabalho acrescenta
que percebe que a influência da gestão ambiental na vantagem competitiva pode
ser analisada através do seu impacto sobre os custos e diferenciação.
No tocante à
vantagem competitiva através da diferenciação no mercado, por meio da redução da
poluição e impactos negativos, pode ser possível aumentar a demanda por parte
dos consumidores sensíveis ambientalmente os quais possuem a decisão de compra
influenciada por características ambientais de um produto (ELKINGTON, 1994).
Portanto, estes autores
tem uma visão comum sobre a diferenciação afetar diretamente o consumidor
adepto a este modelo de gestão, que os impactos internos em receita são
importantes, mas que o impacto causado ao consumidor é o que garante a empresa
um diferencial competitivo.
Além disso, Epelbaum (2004) afirma que
empresas com boas iniciativas ambientais podem melhorar a sua reputação
ambiental frente ao mercado, dando assim uma ideia de vantagem competitiva.
Essa vantagem auxilia de diversas maneiras, uma delas como é mostrada por
Molina-Azorín et al (2011), o qual
aponta que empresas que adotam estratégias ambientais podem se beneficiar
adotando preços mais elevados em relação aos concorrentes justificando uma
maior legitimidade no mercado.
É possível observar
e compreender que estas empresas perceberam que a adoção de ferramentas de
gestão ambiental, causam impactos sobre os custos destas, mas que estes são
revertidos e justificados no preço final do produto/serviço.
A este respeito,
Jacobs, Singhal e Subramanian (2010) indicam que os anúncios por parte das
empresas que adotam este tipo de gestão estão associados a impactos positivos
nas ações de mercado da empresa.
No entanto, esta
abordagem positiva é contra argumentada com uma abordagem negativa, a qual
argumenta que o investimento ambiental pode reduzir a competitividade e
desempenho de uma empresa. Deste ponto de vista, sugere-se que o cumprimento da
legislação ambiental implica custos elevados, o que prejudica a capacidade da
empresa de competir (STAVINS et al.,
1995). Portanto, é possível perceber que assim como na gestão da qualidade, há
alguns pesquisadores que contra argumentam que a influência da gestão ambiental
leva a uma vantagem competitiva.
Portanto, apesar
destas diferentes linhas de estudo, este trabalho defende a linha de pensamento
que considera a gestão ambiental como uma diferenciação no mercado e por
consequência passa a ser considerada uma vantagem.
4.
ASPECTOS METODOLÓGICOS
Este estudo se caracteriza como
descritivo e relacional, uma vez que se propôs a estabelecer relações entre as
estratégias de gestão da qualidade, gestão ambiental e o desempenho competitivo
dos hotéis de Pipa- RN. Em relação à abordagem metodológica, este estudo
caracteriza-se de natureza qualitativa a qual, “Além dos objetivos amplos da
descrição, do desenvolvimento conceitual e do teste de conceitos, a entrevista
qualitativa pode desempenhar um papel vital na combinação com outros métodos”
(BAUER; GASKELL, 2004, p. 65).
Além disso, tem também um caráter exploratório. Dencker (1998) afirma que,
a pesquisa exploratória caracteriza-se por ter em sua composição um
levantamento bibliográfico, entrevista com pessoas experientes da área e
análise de exemplos similares.
4.1 População e Amostra
A
população desta pesquisa abrange pousadas localizadas na praia de Pipa/RN, que
tiveram avaliações no TripAdvisor. Em virtude dos objetivos da pesquisa, foram
selecionadas para compor a amostra as 3 melhores pousadas classificadas pelo
usuário no site do TripAdvisor, em um arcabouço amostral de 14 pousadas
avaliadas.
A
pousada X, que teve a maior pontuação com 407 avaliações das quais 349
pontuaram como excelente a estadia no local, foi fundada em 1991 e inicialmente
tinham como público principal surfistas e mochileiros que com o passar dos anos
teve um remodelamento estrutural e por consequência modificou também o público
alvo, atualmente a pousada possui 28 acomodações divididas em Bangalô luxo e
Bangalô especial e possui 95 colaboradores ativos no empreendimento.
A
pousada Y, que ocupa o segundo lugar no ranking
obteve 375 avaliações das quais 305 avaliaram como excelente a estadia no
local, foi fundada em 2008 e passou por algumas melhorias na infraestrutura até
atualmente. A pousada possui 20 acomodações divididas em Suíte Sênior Vista
Jardim, Suíte Sênior Vista Mar e Suíte Master e possui 21 colaboradores ativos
no empreendimento.
A
pousada Z, que ocupa a terceira colocação obteve 263 avaliações das quais 167
avaliaram a estadia como excelente, foi fundada em 1996 por um italiano, e no
primeiro semestre de 2015 foi vendida para a atual gestão, ficando seis meses
fechada para realização de melhorias na infraestrutura. Atualmente a pousada
oferece 9 acomodações divididas em Chalé e Chalé Família e possui 9
colaboradores ativos no empreendimento.
4.2 Coleta de Dados
As entrevistas foram aplicadas através de uma
pesquisa de campo in loco, com o auxílio de um roteiro voltado aos gestores dos
meios de hospedagem onde inicialmente aborda informações gerais sobre os meios
de hospedagem e seus respondentes, respectivamente. Tiveram uma duração de
cerca de 40 minutos em média e foram gravadas em áudio e posteriormente
transcritas literalmente. Os entrevistados assinaram termo de autorização
permitindo a gravação e divulgação dos dados coletados. O roteiro utilizado na entrevista foi adaptado
do modelo proposto por Molina-Azorín et al (2015).
O roteiro de entrevista é composto por
três partes. A primeira parte analisa as estratégias de gestão da qualidade.
Nesta parte, é possível investigar quais as ferramentas utilizadas, de que
forma são utilizadas, se houve a necessidade de alguma readaptação no modelo,
bem como a utilização de quatro indicadores para analisar os impactos que a
adoção deste modelo de gestão tiveram em relação aos: custos da empresa, taxa
de ocupação, impacto sobre o cliente, qualidade do serviço.
A segunda parte da entrevista investiga
as estratégias de gestão ambiental. Sendo possível analisar quais as
ferramentas utilizadas, de que forma são utilizadas, se houve a necessidade de
alguma readaptação no modelo, bem como a utilização de quatro indicadores para
analisar os impactos que a adoção deste modelo de gestão tiveram em relação
aos: custos da empresa, taxa de ocupação, impacto sobre o cliente, qualidade do
serviço.
Por fim na terceira parte foram
analisados pelos gestores a interação entre a gestão da qualidade e a gestão
ambiental, a importância de tais modelos e a necessidade de trabalho mútuo
entre ambos.
4.3 Análise de Dados
Os dados coletados por meio das
entrevistas foram categorizados e subdivididos de acordo com os objetivos
propostos pelo trabalho buscando investiga-los, por isso, a análise ficou
dividida em três categorias que foram: Análise do gerenciamento da qualidade
nas pousadas; Análise do gerenciamento ambiental nas pousadas e Diagnóstico da
relação dos dois tipos de gestão nas pousadas.
Inicialmente, na categoria de gestão da
qualidade foi possível analisar se a pousada adotava este modelo de gestão bem
como se havia a adoção de práticas ou ferramentas no processo de gerenciamento,
se foram necessárias adaptações às medidas implantadas e os impactos deste modelo
adotado tanto internamente nos custos da empresa quanto externamente na
percepção do cliente.
Posteriormente, na categoria de gestão
ambiental foi possível analisar se a pousada adotava também este modelo de
gestão bem como se havia a adoção de práticas ou ferramentas no processo de
gerenciamento, se foram necessárias adaptações às medidas implantadas e os
impactos deste modelo adotado tanto internamente nos custos da empresa quanto
externamente na percepção do cliente.
E por fim, foi possível através da
visão dos gerentes analisar se havia relação entre estes dois tipos de gestão,
se era viável trabalha-las de forma isolada, se uma gestão tinha dependência ou
influência direta sobre a outra.
Abaixo segue o Quadro 1 com a amarração
metodológica o qual facilita a compreensão do que acima foi exposto, além
disso, nele está contido as perguntas que auxiliaram no direcionamento da
entrevista para obter as informações acima citadas.
Quadro 1: Quadro de amarração
metodológica do estudo
Objetivos específicos do
trabalho |
Categorias de análises |
Questões do roteiro de
entrevistas |
Investigar
a gestão da qualidade nas pousadas; |
-Definição |
P1 –
Para você, o que é gestão da qualidade? |
-Adoção
das práticas/ ferramentas |
P2-
A pousada possui ferramentas de gestão da qualidade? Quais? É importante
possuir essas ferramentas? Por quê? O que levou a pousada a adotar práticas
de gestão da qualidade? |
|
-Necessidades
de adaptações |
P3-Há
quanto tempo o empreendimento adota essas ferramentas? Depois da adoção, já
foi necessária readaptação? Por quê? Quais impactos a gestão da qualidade
gera sobre os custos da empresa? |
|
-Resultados
alcançados com as práticas |
4-A
gestão da qualidade proporciona um diferencial competitivo para a pousada?
Por quê? |
|
P5-Houve
alguma diferença em termos de taxa de ocupação percebida após a adoção do
modelo de gestão? De que forma? |
||
P6-Qual
o impacto percebido diretamente e indiretamente sobre o cliente na adoção
deste modelo de gestão? |
||
-Influências
positivas e negativas no produto |
P7-
A adoção de práticas de gestão da qualidade influencia no valor do produto ou
serviço? Esse impacto é positivo ou negativo? Por quê? |
|
Verificar
a gestão ambiental nas pousadas; |
-Definição |
P8 –
Para você, o que é gestão ambiental? |
-Adoção
das práticas/ ferramentas |
P9-
A pousada possui ferramentas de gestão ambiental? É importante adotar tal
modelo de gestão? Por quê? O que levou a pousada a adotar práticas de gestão
ambiental? |
|
-Necessidades
de adaptações |
P10-Há
quanto tempo o empreendimento adota essas ferramentas? Depois da adoção, já
foi necessária readaptação? Por quê? Quais impactos a gestão ambiental gera
sobre os custos da empresa? |
|
-Resultados
alcançados com as práticas |
P11-Houve
alguma diferença em termos de taxa de ocupação percebida após a adoção do
modelo de gestão? De que forma? |
|
-Influências positivas e negativas no
produto |
P12-
A gestão ambiental influencia na vantagem competitiva? De que forma? |
|
P13-
Este modelo de gestão ambiental impacta na qualidade e preço do serviço ou
produto? Esse impacto é positivo ou negativo? Por quê? |
||
P14-Qual
o impacto percebido diretamente e indiretamente sobre o cliente na adoção
deste modelo de gestão? Exemplifique. |
||
Diagnosticar
a relação existente entre a gestão ambiental e a gestão da qualidade; |
-Relações
entre gestão da qualidade e gestão ambiental |
P15-
Você percebe alguma relação prática entre a gestão da qualidade e a gestão
ambiental? Qual? Explique. |
P16-
Em sua opinião, é possível trabalhar com estes dois tipos de gestão de
maneira isolada? |
Fonte:
Autores (2018)
5.
ANÁLISE DA GESTÃO DA QUALIDADE
5.1
Pousada X
A pousada X, possui uma
gestão da qualidade madura, a qual começou a ser implementada no empreendimento
desde sua fundação e passou por ajustes ao longo de sua trajetória. O gerente
entrevistado caracterizou a gestão da qualidade não apenas como um tipo de
gestão social, mas também ambiental, envolvendo os colaboradores e o ambiente
em que eles trabalham.
Como ferramentas de gestão utilizadas pela empresa
foram citadas a priorização da mão de obra local, investindo em capacitação
destes colaboradores, que segundo o gerente, é fundamental para o
empreendimento expressando-se assim: “A
gente tenta captar mão de obra local e regional, preferencialmente
inexperiente, para moldar e lapidar de acordo com as políticas do
empreendimento que são bem específicas voltadas para o meio ambiente e
responsabilidade social”.
Além disso, o estabelecimento investe em motivação
salarial para os funcionários uma vez que foi citado que é importante manter os
colaboradores motivados, pois segundo o gestor: “O objetivo da empresa é que
cada funcionário seja um formador e reprodutor dos conceitos aqui pregados”
mostrando a preocupação em minimizar os problemas apontados por Prajogo (2007), o qual aponta que problemas
pontuais resultam em colaboradores desmotivados que podem interferir na
qualidade do produto final ofertado.
O empreendimento preocupa-se na formação de
parcerias que possuam as mesmas ideologias para que não ocorra como acima
citado, interferência no produto final. Também é adotado opinário como
ferramenta de gestão, no check out para
que os clientes possam manifestar opiniões, queixas, insatisfações e elogios,
sendo estes atendidos quando possível.
Ademais, são realizadas auditorias internas e
externas onde avaliadores incógnitos se hospedam no empreendimento a fim de
avaliar os serviços prestados. Como estas auditorias externas ocorrem sem breve
aviso, a pousada possui auditorias internas para analisar pontos críticos e
melhora-los utilizando como auxilio para isso, opinião dos hospedes, por isso,
além do opinário a empresa leva em consideração comentários do Booking e Tripadvisor.
Quando
questionado a respeito dos impactos nos custos para adoção deste tipo de gestão
foi mostrado que os impactos na capacitação não são altos comparados ao retorno
que é obtido com a qualificação profissional, mostrando pensamento semelhante
ao de Molina-Azorín et al (2015) o qual em seu trabalho aponta que a qualificação melhora a forma de como o hotel é gerido, o que leva à
melhoria da satisfação do cliente, qualidade do serviço e imagem do hotel.
Além disso, com a
adoção desta gestão foi percebido redução das reclamações dos clientes, aumento
da satisfação do cliente (mensurada pelos opinários), menores erros de serviço
uma vez que há capacitação profissional, e foi dito pelo gestor que por
trabalhar a motivação há baixo absenteísmo por parte dos funcionários, aumento
da satisfação do empregado que segundo ele é avaliada pelos gestores e estes
fatores, impactam na qualidade do serviço. O mesmo foi mostrado no trabalho de Molina-Azorín et al (2015), onde os empreendimentos hoteleiros na Espanha
mostraram que a gestão da qualidade influencia positivamente nestes fatores
acima citados.
Quando perguntado sobre os impactos da adoção deste
modelo de gestão sobre a taxa de ocupação, o gestor afirmou que a taxa de
ocupação aumentou, mas a mudança mais significativa foi o perfil dos usuários
que passou a ter em sua composição não apenas clientes mais críticos e
exigentes, mas que optam por pousadas que possuam esta gestão. O gestor afirmou
que é importante readaptar estratégias porque segundo ele: “o segredo do
sucesso é nunca se acomodar, buscar sempre se superar, melhorar, inovar”
5.2 Pousada Y
A pousada Y está em processo de
implantação da gestão da qualidade, visto que a gerente entrevistada se mostrou
interessada em melhorar o desempenho do empreendimento e ciente da importância
da adoção deste modelo de gestão. Quando questionada sobre o que é gestão da
qualidade ela definiu como uma gestão que busca atender as expectativas e
necessidades do cliente, mas buscando sempre balancear preço e qualidade,
pensamento semelhante ao de Ishikawa (1993) o qual define que qualidade é
produzir e oferecer um produto de qualidade, no entanto que seja econômico,
útil e sempre satisfatório para o consumidor.
Apesar de estar em processo de
implantação, a pousada já possui ferramentas sendo utilizadas como: curso de
formação estão sendo ofertados aos funcionários, a pousada também possui
sistema de bonificação para o colaborador, onde estes recebem parte do lucro obtido
pela empresa, buscando assim motiva-los. Além disso, a pousada possui parceria
com empresas terceirizadas aumentando o número de serviços ofertados ao
hóspede.
Ademais, o empreendimento faz
auditorias internas buscando assim como na pousada X minimizar erros e falhas,
e percebem que estas são fundamentais e impactantes na satisfação do cliente (é
mensurada através das avaliações feitas no check
out). Além disso, o estabelecimento analisa as críticas e sugestões feitas
no TripAdvisor e quando possível entende-as.
Com esta adoção, mesmo que inicial já foi percebido redução das reclamações dos
clientes, menores erros de serviços, menor número de queixa dos funcionários e
aumento de produtividade. Como o empreendimento ainda está em fase de
implementação ainda não foram necessárias readaptações, no entanto, quando
questionada a respeito do impacto da adoção deste modelo nos custos da empresa,
ela respondeu: “ o impacto é mínimo pelo retorno que a empresa ganha” e
acrescentou “quando se investe em um funcionário por exemplo: um curso de
confeitaria para o cozinheiro: ele aprende a fazer melhores tortas o que é
refletido no buffet que a empresa oferece formando uma reação em cadeia pois
você investe em um setor e você ganha em satisfação do hóspede, avaliação e até
mesmo divulgação”
Assim como na pousada X, a
pousada Y percebeu que com a adoção deste tipo de gestão não houve apenas uma
mudança na taxa de ocupação, mas uma mudança no perfil do consumidor e que
segundo ela, o mercado mostra esta tendência por clientes que pagam a mais, mas
que exigem serviços de excelência.
5.3 Pousada Z
A pousada Z não possui gestão da qualidade. Por ter sido adquirida
recentemente pela nova gestão, a gestora afirma que não conseguiu implantar
este modelo, mas reconhece ser importante a implementação e define esta como:
“gestão da qualidade é a relação entre o serviço que oferece e um bom preço”.
No entanto, apesar de não ter sido imposta, algumas ferramentas estão sendo
introduzidas como: análise dos comentários e críticas gerados pelo usuário no TripAdvisor, possuem parceria com
empresas terceirizadas ofertando diferentes serviços, e a atual gestão
readmitiu os funcionários da antiga gestão e contratou alguns novos
(possibilitando a troca de experiências pois a antiga gestão possuía manuais os
quais auxiliaram no treinamento dos novos colaboradores).
Portanto, apesar de
ainda estar em fase inicial, a gestora da pousada reconhece a importância da
implementação da gestão da qualidade e assim como a pousada Y afirma que “se
você investe no funcionário ele reflete o aprendizado na pousada, aumentando a
satisfação do cliente”.
6
ANÁLISE DA GESTÃO AMBIENTAL
6.1
Pousada X
Assim como a gestão da
qualidade pousada X possui uma gestão ambiental sólida, a qual começou a ser
implementada no empreendimento desde sua fundação e passou por ajustes
concomitantes a outras gestões ao longo dos anos. O gerente entrevistado
caracterizou a gestão ambiental como uma gestão que integra a preservação do
meio ambiente e os recursos naturais visando o futuro do empreendimento e do
ambiente em que ele se encontra.
Como ferramentas de gestão utilizadas pela empresa
foram citadas a avaliação do registro ambiental dos fornecedores, eles preparam
relatórios ambientais com as atividades desenvolvidas durante o ano, possuem
indicadores financeiros e operacionais os quais são usados para medir o impacto
ambiental e os seus custos na receita da empresa. Estes medem os impactos na
receita em investimentos de médio e longo prazo, como a implementação de placas
solares, utilização de sensores de movimentos que segundo o gestor foi um
investimento alto, mas que está tendo retorno. Existe também a avaliação dos
resultados obtidos relacionados a redução do impacto ambiental através da
utilização de produtos de baixo impacto ambiental, e compostagem feita com os
resíduos do restaurante da pousada.
Além disso, foi citado que recursos são fornecidos,
a fim de realizar melhorias ambientais no estabelecimento como exemplo, o
gerente citou a construção de um lago artificial no meio da pousada para
abrigar espécies que devido a urbanização da cidade buscaram refúgio na pousada.
Ademais, foi informado
que a empresa adota produtos de baixo impacto
ambiental, produtos de limpeza biodegradáveis para minimizar o impacto destes
no empreendimento. Há também eliminação / tratamento / armazenamento adequado
dos resíduos, uma das práticas citada como exemplo foi a da compostagem, a
pousada reutiliza os restos de alimentos advindos do restaurante, fazem
tratamento destes restos e utilizam para adubar as plantas nativas do
local.
Além destas práticas, a pousada também implementa
medidas a fim de reduzir o consumo de água e de energia, o empreendimento
possui sensores de presença que são utilizados nos corredores a noite para
acenderem as luzes apenas na presença de hóspedes. Também possuem placas
solares de energia, onde parte da energia utilizada no estabelecimento advém
delas, fazem uso do “cartão inteligente” que para sair do quarto o cliente
precisa dele e ao retira-lo do local a energia é cessada em minutos, e possuem
descargas com controle de fluxo.
Quando questionado a respeito da gestão ambiental
como uma vantagem competitiva o gestor afirma que o futuro da rede hoteleira é
investir em gestão ambiental projetando um futuro sustentável. E acrescentou
que a utilização deste tipo de gestão tem impacto positivo tanto em questões
econômicas como- redução no consumo de água, redução no consumo de energia,
redução de resíduos sólidos, redução das descargas, redução do barulho e
menores danos as paisagens- quanto social, em como a pousada é vista pelos
usuários, reforçando a ideia de Epelbaum (2004) o qual afirma que as empresas que possuem iniciativas
ambientais podem melhorar a sua reputação ambiental frente ao mercado,
proporcionando assim uma vantagem competitiva. O gerente completa mostrando que
a reputação não é reconhecida apenas pelo mercado mas também pelos funcionários
que segundo ele “vestem a camisa da empresa e acabam sendo reprodutores destas
ideias em casa e na comunidade”.
6.2
Pousada Y
A pousada Y, não possui gestão
ambiental implantada no empreendimento, no entanto ela adota algumas
ferramentas durante sua gestão. Quando questionada sobre o que é gestão
ambiental, a gerente definiu como uma gestão que busca trabalhar de forma sustentável
atendendo questões ecológicas, econômicas e sociais.
Dentre as ferramentas adotadas pelo
estabelecimento estão: avaliam o registro ambiental dos fornecedores, em
especial empresas de dedetização, possuem descargas com controle de fluxo,
fazem a utilização do “cartão inteligente” e patrocinam o santuário ecológico
de Pipa (uma reserva florestal).
Quando questionada a respeito da gestão
ambiental como uma vantagem competitiva a gestora afirma que não reconhece a
adoção deste tipo de gestão como uma vantagem e acrescenta “90% dos hóspedes
que acolhemos não nos escolhem pelas questões ambientais”.
Por fim, o impacto positivo percebido e
relatado na adoção de algumas destas ferramentas foi a diminuição de gastos e
consequente aumento da receita e por este motivo foi afirmado que a partir
disto pode se ter uma vantagem competitiva, oferecendo serviço de qualidade por
menor preço, validando o que foi dito por Shrivastava (1995) em seu trabalho o qual percebe que a
influência da gestão ambiental na vantagem competitiva pode ser analisada
através do seu impacto sobre os custos.
6.3
Pousada Z
Assim como a gestão da qualidade, a pousada Z, não
possui gestão ambiental. E segundo a gestora algumas poucas ferramentas que
atualmente são utilizadas foram implementadas por questões econômicas e não
ambientas, as ferramentas adotadas são: uso do “cartão inteligente” e uso de
descargas com controle de fluxo.
Apesar de reconhecer que é importante, o uso de uma
gestão ambiental e o uso de algumas ferramentas auxiliam na economia e no
aumento da receita, a gestora destaca que “ainda estamos nos adaptando ao local
e público, iniciamos as atividades a mais ou menos um ano e para implantar este
tipo de gestão é preciso que a pousada já esteja estável”.
7. RELAÇÃO ENTRE GESTÃO DA
QUALIDADE, GESTÃO AMBIENTAL E COMPETITIVIDADE
Quando perguntados se observavam alguma relação
entre gestão ambiental e gestão da qualidade e se ambas podem ser trabalhadas
de maneira isolada, o gerente da pousada X respondeu que ambas andam em conjunto
e se complementam explicando que um hotel que possui gestão ambiental ele não
oferece apenas um serviço de excelência com qualidade, mas também que esta
gestão impacta o usuário e funcionário e algumas vezes estes adotam e são
reprodutores destas ideologias em casa e na comunidade que habitam.
No entanto, a gestora da pousada Y acredita que
existe uma relação de complemento entre os dois tipos de gestão, mas defende
que ambas podem ser trabalhadas de maneira isolada e mesmo assim cumprirem com
seus objetivos. Acrescentando que existem públicos diversos e que estes possuem
interesses diferentes, sendo possível adotar apenas um destes modelos e
concomitantemente atender as necessidades de um destes segmentos.
Já a gestora da pousada Z, apesar de não adotar
nenhuma das duas gestões, concorda com o gestor da pousada X e acredita que
ambas gestões se complementam e que estas possuem impactos diretos e indiretos
na percepção de valor pelo cliente. Além disto, adotando-as permite a pousada
possuir funcionários satisfeitos e ainda ter ao mesmo tempo vantagem sobre os
custos uma vez que algumas das ferramentas destas gestões além dos benefícios
acima citados, agregam ao empreendimento aumento na receita (segundo ela,
objetivo principal dos empreendimentos).
A partir dos questionamentos e opiniões
anteriormente citadas, foi feita uma tabela (a seguir) que contém o grau
satisfação dos clientes a partir de suas avaliações pelo TripAdvisor.
Tabela 1: Avaliação dos usuários através
do TripAdvisor sobre pousadas do estudo em Pipa/RN, em 2016.
Classificações |
Pousada X |
Pousada Y |
Pousada Z |
Excelente |
351 |
306 |
167 |
Muito
bom |
45 |
65 |
78 |
Razoável |
5 |
3 |
15 |
Ruim |
2 |
1 |
2 |
Horrível |
4 |
0 |
1 |
Total |
407 |
375 |
263 |
Fonte:
TripAdvisor (2016)
Acima pode-se perceber que a pousada mais bem
avaliada foi a pousada X, a qual teve aproximadamente sessenta por cento das
avaliações como excelente, em segundo veio a pousada Y com aproximadamente
cinquenta por cento das avaliações classificada como excelente e a pousada Z
teve aproximadamente quarenta por cento das avalições de forma excelente.
A partir da análise destes dados pode-se associar à
pousada que adota ambos os tipos de gestão com um melhor desempenho quando
comparado as demais. É importante observar que a pousada X adota os dois tipos
de gestão, e estes estão implementados na empresa há muito tempo, sendo
possível perceber um diálogo entre o que foi apresentado numericamente acima
com o que Molina-Azorín et al (2015)
apresentaram em seu trabalho que quanto mais avançado o grau de implementação
das práticas de gestão da qualidade, maior é a possibilidade de melhorar a
satisfação do cliente, reduzir erros na prestação de serviços, aumentar a
qualidade do serviço oferecido e melhorar a satisfação dos colaboradores.
Além disto é possível dialogar entre os resultados
obtidos na análise da gestão da qualidade onde o gestor da pousada X afirma que
a pousada em questão com a adoção deste tipo de gestão permite ao
empreendimento uma diferenciação quanto a imagem formada pelo consumidor a
respeito do estabelecimento e o mesmo foi encontrado no trabalho de
Molina-Azorín et al (2015), o qual mostra que a gestão da qualidade
impacta na diferenciação hoteleira, em
especial na imagem de forma positiva e além disso, na inovação dos serviços
prestados em relação ao concorrente.
No entanto, a pousada Y que ocupa a segunda
colocação, adota apenas um tipo de gestão e algumas ferramentas de outra, e a
terceira pousada Z não possui nenhum tipo de gestão, adotando apenas algumas
ferramentas.
A partir deste resultado, é possível confirmar o
que Molina-Azorín et al (2015)
demostram em seu estudo feito na Espanha o qual afirma que a gestão da
qualidade; e as práticas de gestão ambiental permitem que os hotéis melhorem
seu desempenho ambiental, reduzindo os impactos ambientais e que este melhor
desempenho ambiental contribui para um maior desenvolvimento da diferenciação,
na medida em que pode ajudar a melhorar a imagem do hotel e reduzir o uso de
energia, água e recursos, bem como reduzir outros custos operacionais que são
importantes para hotéis.
Podendo ainda, ser percebido através da comparação
entre este estudo e o de Molina-Azorín et
al (2011) que a gestão ambiental pode se tornar um fator de diferenciação,
pois há poucos hotéis aplicando técnicas avançadas de gestão ambiental -com
sistemas técnicos e estratégicos os quais são importantes para criar esses
efeitos positivos- o que foi possível ser constatado nesta pesquisa que apenas
uma das pousadas faz o uso desta gestão, fazendo com que seja a gestão
ambiental o diferencial competitivo.
Portanto, pode-se compreender que a adoção da
gestão ambiental e da gestão da qualidade de forma conjunta impactam
positivamente a experiência do cliente, sendo demostrado este impacto através
das avaliações emitidas por eles no site. Não significando que a adoção apenas
de uma das gestões não impacte positivamente, mas o resultado da interação das
gestões foi mais positivo e evidenciado.
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Diante
dos resultados alcançados no estudo, quanto às relações entre gestão da
qualidade e gestão ambiental relacionadas ao desempenho na competitividade na
hotelaria de Pipa-RN, pôde-se chegar às seguintes conclusões. No que se refere
à influência das estratégias de gestão da qualidade como diferencial
competitivo para o empreendimento, foi confirmado o que foi mostrado por Robler Jr e Bonelli (2010) que gestão da
qualidade no processo produtivo das empresas prestadoras de serviços é baseada
no valor percebido pelo cliente, e este possui uma relação de interdependência
com efeito sistêmico dos serviços ofertados.
No entanto, estas influências da adoção deste modelo como
diferencial são mais perceptíveis em empreendimentos com uma gestão consolidada
como apresentado no estudo, onde se é possível melhorar
a satisfação do cliente, reduzir erros na prestação de serviços, aumentar a
qualidade do serviço oferecido e melhorar a satisfação dos colaboradores.
Além
disso foi possível dialogar e confirmar os resultados obtidos por Molina-Azorín
et al (2015) que demostrou que ambos
os tipos de gestão são fundamentais na competitividade do empreendimento, mas
que a gestão ambiental por ser de maneira geral menos adotada, passa a ser mais
importante para a empresa que busca se diferenciar e por consequência ser mais
competitiva.
Diante
do exposto, acredita-se que o estudo conseguiu ampliar a compreensão sobre as
relações entre as gestões ambiental e da qualidade associando-as a
competitividade, ressaltando a importância da adoção de ambas de forma
concomitante e harmônica. Desse modo, os
resultados apresentados comprovaram que melhorias gerais no desempenho dos
empreendimentos relacionados a competitividade são possíveis a partir de um
conjunto de práticas de gestão da qualidade aliada a gestão ambiental,
trabalhadas de forma simultânea na prestação do serviço.
As limitações percebidas baseiam-se em que este
estudo permite apena induzir as relações comentadas acima, mas não é possível
afirmar que o hotel X é melhor avaliado porque adota a gestão da qualidade e a
gestão ambiental, sendo possível que outros fatores que não foram investigados
no estudo também interferem na competitividade dos empreendimentos. Além disso,
a carência de estudos anteriores que apontem resultados significativos para
serem debatidos e comparados foi outro fator limitante e por fim, a aceitação
por parte dos gestores em participarem da pesquisa tornou-se um fator de
relevância no decorrer da elaboração do trabalho.
Como
sugestões para futuras pesquisas complementares, recomenda-se a condução de
estudos similares em outras regiões geográficas do país, bem como em outros
países, com características culturais distintas, para permitir comparações e
identificar possíveis diferenças. Também se propõe o desenvolvimento de estudos
quantitativos para verificação do número de empreendimentos que adotam estas
gestões para que possam dialogar com os resultados obtidos qualitativamente.
Recomenda-se,
ainda, que futuras pesquisas testem a inserção de outros tipos de gestão na
análise da competitividade, com o intuito de identificar fatores que possam,
complementarmente às capacidades organizacionais, contribuir para a explicação
da variação de desempenho das organizações.
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Artigo
recebido em: 27/02/2018
Avaliado em: 16/05/2018
Aprovado em: 17/05/2018
[1] Bacharel em Turismo na
Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN). E-mail: priscilla_pereira21@hotmail.com
[2] Profa.
Doutora da Pós-Graduação em Turismo e do curso de Turismo da UFRN. E-mail: leiliannebarreto@hotmail.com
[3] Professor e pesquisador
no programa de mestrado e doutorado em turismo e hotelaria da Universidade do
Vale do Itajaí e Doutor em turismo e hotelaria pela UNIVALI. E-mail: pablofl@univali.br
[4] Professor Doutor da Pós-Graduação em Turismo e do
curso de Turismo da UFRN. E-mail: luiz.mendesfilho@gmail.com